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互联网时代企业管理创新比任何创新都重要

发布者: 网科联智| 查看: 187|

 
  ● 现阶段管理创新和组织再造比任何的创新都重要,平衡就是静态,静态就是死亡。
  ● 未来很多的层级可能都没有,平台上有一个头,其他的人只有工资的差异,没有级别的差异。这是一个关于“互联网+”的改造。
  这是一个全新的时代、互联网时代,破坏和颠覆是互联网时代的特征,现阶段管理创新和组织再造比任何的创新都重要,平衡就是静态,静态就是死亡。
  下面我就讲两个课题。一个是我们现在怎么面对时代的挑战,怎么进一步转型。第二个是职业经理人模式的发展现状。

  行业的边界已经消失
  现在我们面临的挑战是非常严峻的,主要是三个方面——
  一个是静态地看,所有的中国家电企业的商业模式已经失效,跟整个中国的经济结构发展一样,以前大规模、低要素成本的模式已经失效,我们必须建立一个新的竞争能力和商业模式。以前我们什么都靠价格竞争,在海外更是这样。我们的商业模式的调整跟中国新常态经济结构的调整转型是一样的道理。美的现在的商业模式,核心就是要做差异化,作为一个千亿企业,你的产品和100亿的企业有什么差异,你不能和人家做一样的东西。
  第二个就是整个时代的巨变,影响深远。整个行业的边界已经没有了,以后谁是做白电的企业,谁是家电企业,谁是做空调的,这个边界都已经在发生变化。新技术的应用也使整个产业要重构,比如我们以前做销售,有代理商、分销商、零售商,层层传递。现在有互联网工具,用户跟企业直接连接起来,中间层你要去改造。同样,企业内部的系统也要改造,以前是生产大量的产品出来,然后慢慢发到全中国,不管它好不好卖,你都生产出来;但是现在我们必须要根据用户需求去做大规模的定制,一切围绕着用户来。过去家电30年的一些管理经验和方法突然失效了,现在进入这个领域的人确实不是以前的家电企业,比如说小米,甚至360都在做跟家电相关的产品,他们从小的产品开始,慢慢可能就做一些大的产品,随时都会发生颠覆性的改变。
  第三个挑战就是我们必须要做全球经营,我们有40%的业务是来自于海外,其中有一半是OEM或者ODM,我们必须向OBM(注:自有品牌生产)转型,否则成本做不过一些小企业。现在的劳务工成本,在整个南亚和东南亚只有新加坡比中国高,连台湾都跟中国大陆是一样的,东欧很多国家也是比中国便宜,甚至在葡萄牙一些南部的偏远地区的直接成本也比中国大陆低。
 
  未来一定要技术领先
  面临这样的挑战,我们现在怎么办?必须围绕三大主轴坚定不移推动深化转型。
  首先,我们要建立一个新的盈利能力,要靠技术领先和产品创新的路径。现在每年我们有60亿、80亿的固定资产投入,三年以前是买土地、建厂房、买设备、扩大产能,现在全部投在技术和产品上,我们未来一定要技术领先。
  第二就是效率驱动。我们最高的时候有20万人,现在大概是11万人不到,现金流也发生了根本性变化。2014年一年赚的钱,是2012年的3倍,也就是一年赚了以前3年的钱,同样这个资产,同样这个业务。
  第三是全球经营。现在全世界的新兴市场都布局了,像巴西、埃及、印度、东欧……我们要把更多的产能转移到这些国家,在欧洲和美国则走并购的道路。
 
  把用户权益放在至高无上的地位
  我们以“互联网+”的思维来改变企业的命运。我们最近正在酝酿对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造。
  1、所有的组织结构围绕着用户来设计
  以前我们这种以我为主的体制,要彻底把它改造成以用户为主。所有的组织结构围绕着用户来设计,所以我们总部以前是叫经营管理部、人力资源部等各种部,未来以用户为中心,可能就是一个产品中心,所有跟产品相关的职能,围绕着放在产品的这样一个平台上来,然后用户和市场一个平台,流程IT一个平台,所有的这些平台把它平台化,就是打破以前传统的这种部门制。那么在这个平台里面,所有人的工作都是平行的,他没有层级结构,没有说总监下面还有高级经理,全部都是打破、打乱的,包括事业部制也都要进行改造。
  2、企业前移——移动端
  一个是企业前移。未来企业内部所有的东西都在移动端,我们内部已经开发了一个美信系统,未来从小的报销,到大的几亿项目的审批,全部在手机移动端。未来我们每天的销售数据,终端和零售的数据全部在手机端,这几年手机端投入了20来个亿。
  3、建立全价值链的大数据系统
  我们还建立全价值链的大数据系统,通过这个数据系统知道消费者喜欢哪一个产品的型号,那我们就把这个型号的产品发到消费者那里。后端的供应链也是这样。我们还要建立用户中心,所有的组织改造未来是以用户为中心。消费者任何东西坏了,维修必须要24小时之内解决,真正把用户权益保证起来。
  4、平台化建设——只有一个平台
  以前是多元的事业部,各种渠道相互独立,空调有空调维修,冰箱有冰箱的维修,现在只有一个平台,所有的维修网点都在那个平台上。消费者只有一个接口,平台外部可以有多元市场、多元渠道、多元服务商,内部有多元的经营主体。
  5、去中间化
  制造的核心就是自动化、信息化、智能化,大规模定制,然后去中间化。未来代理商会慢慢消失,中间层会去掉。
 
  80后、90后进管理层是硬指标
  这些东西都是配合接下来的组织改造。我们自己认为现阶段组织和管理的变革比技术创新和产品创新更加重要。组织改造不了,互联网改造都是空的。正如马云讲的,你既然承认到了一个新的时代,把旧时代的方法和思维想延续到新的时代是肯定不行的。所以我们不能妥协,不能等待,不能观望,现在的核心就是以用户为中心。设计以用户价值、用户体验来保证它的体系。
  另外我们要大把选拔有创新能力和互联网思维的先进人才。我们在内部就提出来,每一个层级必须要配备80后和90后的管理层,这是硬指标。并且规定,营销体系的人的平均年龄不能超过30岁。在这样的基础上,文化重构,共同合伙。原来我和主要的管理层有一个专门的电梯、有小食堂。2012年我把这些都取消了。过去三年我们在平等化上做了很多工作。未来很多的层级可能都没有,平台上有一个头,其他的人只有工资的差异,没有级别的差异。这是一个关于“互联网+”的改造。
 
  创新中心就是自我革命
  现有的业务、跑道,把它加固、翻新、拓宽、延长。同时要有第二跑道,主要是几个环节。
  一个是我们建立外部的创投平台和内部的创业平台。外部的创投平台,我们投智能硬件、智能系统、机器人这些相关的产业,不以财务投资为目的。
  二是建立内部创业平台,你想创业,我们认为你这个东西是可以的,那你工资、奖金都保留,当然也有硬件的办公场地,另外还有一个全球创新中心。创新中心干什么,就是另起炉灶,自我革命,内部竞争。
  第三是寻找新的跨界业务。我们会跟一个外国的企业合资,成立两个合资企业,一个做产业机器人,一个做家庭机器人,这是我们选定的一个方向。新的业务的标准就是面向未来、高附加值。
  开放也有合作,美的也是开放的文化,跟小米、阿里、京东等所有的都能够合作。我们把自己当成一个模块,嵌入到外部不同的平台之上。现在谁也说不清楚未来物联网是什么样的标准,什么样一种运行的商业场景。既然不清楚我们就看,现在苹果的我们加入了,谷歌的系统我们也加入了,所有的系统我们都加入。
 
  合伙人文化
  美的是一个家族企业,但现在家族完全退出了美的的运营。创始人现在连董事都不是,创始人家族也没有一个人现在在美的企业里面工作,连亲戚都没有。美的是一个移民文化,现在越来越多来自全世界:德国、荷兰、英国、爱尔兰、日本、韩国。除了股权激励,我们推出了合伙人计划。
  我们搞了一个核心管理团队,31个人。31个人自己不掏钱,公司从管理费里面拿了资金在市场上买股票授予这31个人。三年内你必须要达到你的业绩目标才能回赎,这是在他现有的奖金工资之外,是公司额外拿出来的一部分。三年之后再锁定两年,也就是五年。如果你干满五年下来的话,这还是一个非常大的数字。
  更重要的是我们通过这个计划去激励骨干的增值,你要产生增值的空间,收益就会更大。这个计划纯粹是我提出来的,但是创始人大股东完全支持,按道理是影响了他的利益,但是他是一点异议都没有,非常支持。并且大股东表态,他按照银行的利息借给我们,我们以后每年持续推出,并按净利润1%进行。就是我们净利润越高,这个比例就越大。

  (本文摘编整理自《万科周刊》,内容来自方洪波与万科管理层的交流发言,未经本人审阅)

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